要么成為超級個體，要么成為“人肉組件”

2020年是營銷數字化元年。因為疫情的影響，營銷數字化提速6年。

與電商、O2O在傳統商業之外另辟疆土不同，營銷數字化是傳統企業（品牌商、代理商）與互聯網的全面結合。

營銷數字化意味著：因為傳統渠道與互聯網全面融合，傳統與互聯網的邊界將消失。用不了多長時間，將無傳統營銷之說，所有企業都是互聯網企業。

同時，也意味著，凡是與互聯網劃清界限的人也將消失。與互聯網結合，就成為驅動數字化的人。不與互聯網結合，就成為被數字化驅動的人。無論主動或被動，都將是系統中的“人肉組件”。

業務員是中國營銷系統中一個獨特的存在。業務員存在的價值和意義是什么？

渠道經營與管理。這是中國業務員的獨特價值。

中國渠道高度碎片化，經銷商和終端店都呈碎片化狀態。碎片化狀態意味著，銷量和客戶數量成正比。

當渠道客戶數量達到某個量值后，就需要專員或者組織來管理，包括推廣產品及衍生工作。業務員的價值就在于連接客戶。

同是連接客戶，不同企業定義不一樣。有的把觸角延伸到經銷商層面；有的更精細，能夠觸達終端層面。前者是批發模式或者深度協銷模式，業務員少而精；后者基本是深度分銷模式，業務員數量眾多，數量即正義，一個業代管理200個左右的終端。

碎片化渠道與業務員，這是一組共生關系。業務員就是依附在終端（渠道）的“皮上之毛”。皮之不存，毛將附焉？

如果渠道不再需要業務員，一定是渠道發生了革命性的變化，業務員的價值消失了。

業務員最擅長服務的客戶是碎片化的終端小店，比如夫妻店。第一個挑戰業務員的渠道變化是KA的崛起。

隨著城市化進程，渠道連鎖化成為趨勢，夫妻老婆單體店數量銳減，業務員施展的空間越來越小。尤其是在大城市市場，業務員武功盡失，職能被廢。很多企業被迫打著下沉旗號，去村里找一些垃圾銷量填飽肚子，于是品牌的“準星”越來越低，渠道的槍口越來越向下，最終是有了銷量沒了品牌，進了村回不了城……

第二個挑戰業務員的是互聯網深入線下。近年，電商銷售額已占社會零售商品總額的1/4；B2B來了，試圖完成線上下單、線下送貨的去業務模式，這一點深得城市終端的青睞；更要命的是社區團購又來了，六大門派每個門派都率領幾十萬個團長，從掃街到掃人，更有深度地進行無縫分銷，并且不需要經過跑街業務。

業務員就這樣被征服，被弱化，被驅逐！

最終，業務員會成為困在系統里面的一個“人肉組件”！

數字化系統與業務員組合，到底是業務員支配數字化系統，還是系統支配業務員？

到底是人人都是分析師，還是業務員的所有時間和動作被AI算法分析，最終成為困在系統中的業務員？

過去的認知里，優秀業務員的標準是有較強的溝通能力和較高的情商。未來不需要，因為系統會告訴你每天每時的工作目標和內容。業務員可能再也不需要回辦公室參加早晚會，不需要日復一日地填表當“表哥”，甚至可以自由工作，完成系統里面的任務即可。

隨著數字化進程，越來越多的職業會成為系統里面的組件，快遞、外賣、滴滴等職業的背后都是系統，可以沒有組織，但是不能沒有系統！

對，你沒看錯。確實是“有系統，無組織”。

過去，一群人會形成一個組織。組織能力，是重要的管理能力�，F在，一群人會依附于平臺。外賣騎手這么多人，也沒見形成龐大的組織。滴滴這么多司機，根本就互不相識。更別說成立什么組織了。

互聯網與人的結合，不是傳統組織拿起互聯網工具，而是形成新組織形態：平臺系統+個體。這是新的組織形態，不妨稱為“人肉組件”。

從人性角度，成為困在系統里面的“人肉組件”是一個很殘酷的事情，但是從企業角度，用系統把人困住才是經營之道。沒有系統的企業或者脫離系統的人都會是流星一閃而過，沒有商業存活價值。

即使在互聯網時代，也要處理好自動化和人性化的關系，平衡好集中化和分散化的矛盾。一家過于依賴自動化的公司，可能會失去與客戶（及其員工）的聯系；而一家離自動化太遠的組織，可能會錯失通過技術實現創新和效率，以更好地為客戶服務的機會。

媒介理論創始人麥克盧漢預言營銷有四個階段：第一階段是商品稀缺階段，以商家為中心；第二階段是競爭導致的以產品為中心；第三階段是過剩時代的以用戶為中心；第四階段則是以機器為中心，系統的構成是半人半機器，媒介是人體的延伸，未來人會和機器進行一次大融合。

從機器是人的延伸，到人是機器的延伸。這是極大的反轉。

個體的優秀和系統的先進性如何兼容，這是一個時代的課題。

每個公司都將是數字化公司，都會有自己的系統，包括供應、生產、財務、營銷等模塊。傳統的科層組織會被系統算法和指令替代。

在營銷數字化時代，不要再強調個體和組織的優秀，而是要思考自己系統的先進性。優秀的個體在愚笨的系統里面注定愚笨，愚笨的個體在先進的系統里面一定會優秀。

要么成為超級個體，要么成為“人肉組件”。作為超級個體，有的是擁有幾千萬粉絲的超級網紅，本身就是平臺。作為人肉組件，就是一個在系統里面為任務而奮斗的組件。

營銷是一門數字職業。如果把營銷分為上下半場，那么上半場營銷強調的是創意、情商等軟要素；下半場里面，營銷變成一個數字化游戲，所有的工作要素都可以數字化記錄表達和追溯，并且能夠智能學習和改進提升。營銷藝術的說法會慢慢被營銷技術所取代，每個營銷人都可能是各種數據的載體。

當然，有人說業務員永遠不會消失。因為有人的地方就有營銷，有營銷就會有業務員……這個觀點無法反駁，但是當你隔著屏幕和一個業務（或者客服）交流的時候，你有一天可能分不清對方是人還是機器�；蛘�，假設你是一個店老板，再也不用為應付每天進進出出的業務員而頭疼，因為你的訂單已經被計算好，定時推送給你，恰好就是你店內的需求。

互聯網的雙重性，讓業務員站在了似乎不相容的兩極。

文 | 劉春雄

2020年有一篇刷屏爆文《外賣騎手，困在系統里》。

餓了么騎手朱大鶴清晰地記得，那是2019年10月的某一天，當他看到一則訂單的系統送達時間時，握著車把的手出汗了，“2公里，30分鐘內送達”——他在北京跑外賣兩年，此前，相同距離最短的配送時間是32分鐘，但從那一天起，那兩分鐘不見了。

系統有能力接連不斷地“吞掉”時間，對于締造者來說，這是值得稱頌的進步，是AI智能算法深度學習能力的體現——在美團，這個實時智能配送系統被稱為“超腦”，餓了么則為它取名為“方舟”。

在系統的設置中，配送時間是最重要的指標，而超時是不被允許的，一旦發生，便意味著差評、收入降低，甚至被淘汰。外賣騎手聚集的百度貼吧中，有騎手寫道，“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友�！�

“騎手們永遠也無法靠個人力量去對抗系統分配的時間，我們只能用超速去挽回超時這件事�！币晃幻缊F騎手表示，他經歷過的“最瘋狂一單”是1公里，20分鐘，雖然距離不遠，但他需要在20分鐘內完成取餐、等餐、送餐，那天，他的車速快到“屁股幾次從座位上彈起來”。

超速、闖紅燈、逆行……這些外賣騎手挑戰交通規則的舉動是一種逆算法，是騎手們長期在系統算法的控制與規訓之下做出的不得已的勞動實踐，而這種逆算法的直接后果則是——外賣員遭遇交通事故的數量急劇上升。

“地產界的哲學家”馮侖說，未來組織是特種作戰組織。三個人一組，第一個是非常強的通信專家，在各種情況下保持跟后臺的通信聯系；第二個是武器和戰斗專家，各種武器非常熟悉；第三個是救生救援和指揮員。

三個人一組空降到地面，武器裝備專家一看應該配什么武器，算出來后通信專家發個郵件，后臺供應鏈響應，運輸機就飛過來，幾個小時之后一包一包的空投。

無人機在上空偵察，發現敵人，就拿紅外線定位，通信專家直接告訴后臺，武器專家開始選武器、選炸彈。

三人一組是前方的執行團隊，后臺響應的是支持系統。特種部隊作戰要求組織變得非常專業，成為小型化、精準化的執行團隊，而后臺系統要非�？焖俚胤磻�和有效。

任正非在華為提出，要讓“聽見炮火的人指揮戰爭”，核心有兩點：第一，把決策者下放到前線，前端組織變成全能選手，都是高手。第二，給前端人員提供各種設備保障，讓他們隨時與后臺溝通。華為的前端系統是IBM的IPD（Integrated Product Development，集成產品開發），后臺變成支持系統，提供炮火。華為叫聯勤，“聯合勤務”。華為營銷與研發對接，把生產、職能部門全部變成了后勤。

上面幾個故事，說出了互聯網的雙重性。

一方面，互聯網足夠智慧，它的智慧讓人相形見絀，甚至如“困在系統中的騎手”一樣，會壓榨人的最后一點機動時間和想象空間。

另一方面，互聯網又給人賦能，讓前端人員也能指揮龐大的后臺系統，成為龐大系統的驅動者。

互聯網的雙重性，讓業務員站在了似乎不相容的兩極。

那么，哪一個是互聯網系統中真實的業務員？

在線商業系統，如電商、O2O，發展出一套營銷技術MarTech，根據在線數據完成用戶畫像、用戶標簽化，并自動分發。這套營銷技術，被稱為營銷自動化。

這是營銷與互聯網技術的結合。MarTech=Marketing+Technology。

在線系統，除非需要人與人對話，否則，基本上用戶是在與算法打交道。這與人和智能機器人下棋無異。

但是，營銷數字化的渠道分銷則有所不同。既有在線部分，也有大量非在線部分。在前端，業務員有大量非程序化工作，同時，業務員在處理工作中又有很大的自由裁量權，而互聯網又賦予了呼喚炮火的設備以及后臺資源。

再看看深度分銷環境下業務員的現狀。

中國傳統營銷的特點是品牌驅動與渠道驅動雙輪驅動。

有品牌驅動，但沒有渠道驅動，企業會慢慢走下坡路，品牌驅動力也會慢慢消失。有渠道驅動沒品牌驅動，企業會慢慢走上坡路，品牌驅動力也會慢慢增強。既有品牌驅動，又有渠道驅動，就可以突飛猛進，快速發展。

與美國渠道的第三方化不同，中國碎片化的渠道系統是靠業務員連接的，渠道鏈就是人鏈。但凡中國渠道做得好的企業，一定有兩個特點：第一，渠道管理能力極其強悍；第二，業務員整體水平超過平均值。

渠道管理的強悍，保證了渠道模式的推進；業務員整體水平較高，保證了“跑單幫”狀態時能夠應對得當。但是，這樣的渠道狀態效率很低。以渠道人員密度較高的今麥郎為例，6萬居民，150個門店，配備3名“店管家”。這是今麥郎的標配。

這是人海戰術。確實，品牌驅動是“錢海戰術”，渠道驅動是“人海戰術”。

渠道人員密度太低，損失銷量；密度太高，增加運營成本。這是兩難，難以調和。

渠道的“人海戰術”，會因為營銷數字化而改變嗎？

答案是肯定的。

中國的營銷數字化，主戰場是渠道全鏈路數字化F2B2b2C，簡稱B2B2C。

深度分銷的鏈路是F2B2b，渠道數字化的全鏈路是F2B2b2C。別看增加了一個C端，但卻完全改變了渠道驅動力的邏輯。

F2B2b的邏輯是渠道推力。其邏輯過程是：F→B→b。這是渠道推銷過程，一級一級地完成渠道說服。

F2B2b2C的邏輯是渠道拉力。其邏輯過程是：F→C→b→B。只要激活了C端，就可以通過BC一體化激活b端，然后激活B端。

雙輪驅動環境下，品牌驅動是拉力，渠道驅動是推力，結合得非常好。所以，中國優秀的企業是雙輪驅動。

營銷數字化本身就是雙輪結合，新品牌進入市場，第一步當然要打通渠道B和b，這是一個短暫的推力過程。只要觸達C端，渠道邏輯就倒置了，變成拉力。

到底是渠道推力更高效，還是渠道拉力更高效？當然是渠道拉力了。

營銷數字化中，我們一直強調BC一體化的重要性，因為這是從渠道推力變渠道拉力的關鍵一步。

有了前面渠道推力變拉力的討論，再來談業務員在數字化環境下的未來就相對容易了。

傳統分銷中，業務員的渠道觸點是B端和b端。這是相對難以量化、難以數字化的工作。比如，陳列可以量化，但客情怎么量化？沒有客情，陳列有什么用？

營銷數字化情景下，業務員的工作將成為兩塊：一塊是純to B工作；另一塊是BC一體化工作。這兩塊工作差別太大。

傳統營銷，除了大眾傳播，廠家是沒有C端觸點的。

營銷數字化，讓廠家通過渠道也能觸達C端。這是營銷數字化的重大變化。

觸達C端，并不是去做零售，搞B2C。很多廠家受所謂的“智慧零售”誤導，進入了窄門。

BC一體化，就是通過C端激活b端。這是正道。只要激活b端，b端巨大的存量就會釋放出來。比起搞零售那點銷量，渠道存量是巨大的。

前面講過，傳統渠道驅動是人海戰術�，F在渠道又要觸達C端，而C端與B端在數量上不是一個量級，是不是要搞規模更大的人海戰術呢？

恰恰相反！

觸達C端，BC一體化是特種兵戰術，是班長指揮的戰爭。

觸達C端有兩種方式。一種是線下觸達KOC（關鍵意見消費者）。KOC數量有限，只要達到一定密度即可，這是要花大量精力的；另一種是在線觸達，這是營銷數字化提供的便利。

線下觸達，需要人員；在線觸達，已經在線，只需炮火即夠。同時，BC一體化的激活，不是常態化行為，而是階段性或周期性行為。一次激活，一段時間或長期有效。

這就是BC一體化環境下業務員的工作新特點：班長指揮的戰爭。

因為業務員在線下，掌握b端、KOC的情況，所以，需要業務員有決策力。這就是“讓聽見炮火的人指揮炮火”。

后臺（或中臺）在線觸達C端，可以調動資源，引導C端，完成激活b端行為。

怎么在線調動后臺資源？很多傳統營銷人可能無法理解。只要在線，可以在后臺對前臺提供“定時”（特定時段）、“定點”（特定門店、特定區域）、“定人”（特定人員）的資源支持。這跟戰爭上前線提供位置，后臺發射炮彈的原理類似。目前在調動C端，激活b端。

激活b端，可以是單店，也可以是多店。只要多店連片，就可以激活小片區；小片區連片，就可以激活大片區或全國。

在此情景下，業務員有三點變化：

第一，線下主要工作從B端和b端向KOC延伸。

第二，業務員有更大的決策權�？梢灾笓]后臺的“炮火”。

第三，因為BC一體化形成的渠道拉力，渠道管理相對簡單化，單個業務員覆蓋的區域或門店可能增加。

業務員，這是由中國渠道特點所形成的一個專有崗位。美國有千萬推銷員，但沒有業務員。曾經有人說中國有8000萬業務員，現在據說有4000萬業務員。

業務員的職責是建立和維護渠道。碎片化的渠道是中國特色，業務員以人鏈串起了中國渠道。因此，業務員傳統渠道工作的觸點是B端和b端。

渠道是推力。所以，業務員在渠道的核心工作是：1.渠道客情，讓B端和b端“愿意賣”；2.終端出樣，如陳列、堆頭、特價等；3.壓貨，占庫、占資金。

渠道競爭，表現在你剛做完客情，理完貨，競品馬上跟進。因此，上述三項核心工作，必須循環推進。今麥郎的“店管家”的配備標準是6萬人，150個店，3名店管家。5天一輪，每月6訪。

沒有這么高的密度，渠道推力就不夠。人海戰術，不是人力成本低，而是渠道必需。

營銷數字化情景下，面向B端和b端的工作會不會發生變化？當然會。

我們調研過的一些渠道數字化工作做得好的企業，渠道已經出現了下列變化：

第一，代理商轉型運營商或服務商。代理商的職能在變化，倉配等職能從代理商剝離，工作交給了第三方，集中主要精力做好終端服務和用戶推廣。

比如，美的第三方物流安得物流的“一盤貨”平臺，就支持了美的集團的三大業務突破：零擔業務、用戶直達、送裝一體。

第二，全鏈路數字化讓渠道全透明。比如代理商庫存，過去很難查。業務員花在壓貨上的時間太多，影響了其他工作。

渠道庫存全透明是個很好的事。因為透明，高層掌握庫存狀況，業務員壓庫沖業績有難度了。因為透明，供應商備貨可以從容了。

第三，全鏈路、全場景可視化。數字化必然帶來可視化，可視化帶來兩個結果：1.管理層實時掌握全部狀況；2.全員效率分析清晰可見。

雖然與外賣騎手相比，業務員擁有更大的自由裁量權。但是，在全鏈路、全場景數字化、可視化情景下，每個人的工作效率都可以“排名”，并且所有人清晰可見。

如果說外賣騎手的壓力是AI算法對時間冗余的剝奪，那么，數字化下業務員的壓力是時時刻刻呈現在管理層的效率“排名”。畢竟，排在后面，面子都不好看。

傳統業務員是“跑單幫”，行程自由掌握，時間自由掌握，自己發現問題，自己解決問題。勤奮的忙死，偷懶的也難發現。再嚴格的管理也防范不了漏洞，再嚴格的流程也要“將在外，君命有所不受”。

系統既能賦能業務員，也能賦能管理者。

系統賦能業務員，從而讓業務員“呼喚炮火”，讓業務員真正享受系統的力量，讓業務員成為一線“特種兵”，從而獲得營銷突破。

系統賦能管理者，從而讓管理者全場景了解業務員的狀態，影響了業務員的“自由空間”。畢竟，數字化就是管理者的“法眼”。當“法眼”無處不在時，任何人都會不自在。

但是，我們要看到營銷數字化帶來的巨大改變。核心的改變，就是傳統渠道與互聯網無邊界融合，渠道推力變成了推拉結合。具體表現出來就是兩點：

第一，營銷突破手段更強。這是拜BC一體化所賜。沒有BC一體化，就沒有班長呼喚炮火的場景。

第二，渠道效率提升。數據可視化，徹底改變了業務員“黑箱”或“灰箱”的工作狀態，有助于分析業務員的行為，從而提升效率。

當然，任何改變都不會受到普遍歡迎。營銷數字化初期，數字化人員受到營銷系統孤立、屏蔽現象并不少見。但只要是趨勢，就只能阻擋一時，不能阻擋一世。

數字化對于業務員，既讓其受限于自由時間、自由空間，也能讓其能力增強，發揮空間更大。用俗話說，就是雙刃劍。

數字化情景下業務員的未來，取決于雙刃劍的兩面，你發揮了哪一面。（劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授，本刊高級研究員）