市場競爭的三邊力量

對企業來說，無論是制定競爭戰略，還是產品策劃，都要考慮三個最重要的要素——品牌、渠道和產品。它們既是最重要的競爭要素，也能代表企業競爭中取得的成果。如果我們將這三個要素彼此首尾相連，就能構成企業的“戰略三角”，這三條邊又可以稱為“市場三邊”。

每個企業的市場三邊是不同的，其形狀是由內部因素（資源稟賦情況、企業規模等）和外部因素（自身相對對手的優劣勢、行業競爭格局、技術和消費趨勢等）共同決定的。我們看到的戰略三角形狀各異（等邊、等腰或者不規則三角形）。具體的形狀都是競爭決定的，一切取決于競爭，一切服務于競爭。

市場三邊不是一成不變的，一般會隨著行業發展階段、企業的發展階段不同而動態變化。

新定位理論認為，在企業資源存在約束的情況下，如果在市場三邊上均勻發力，往往難以取得預期的效果。

借鑒物理學的概念，力矩=力×力臂長度。我們在市場三邊中，一般應當由更長的一邊或者兩邊作為主要發力點，才能起到事半功倍的作用。在企業或者行業發展的早期階段，產品和渠道往往比品牌更為重要。在成熟階段，品牌和渠道比較重要，產品的重要性則會相對下降。例如，長期以來，在礦泉水這樣一個相對成熟的市場中，品牌、渠道在市場三邊中相對較長，產品一邊相對較短，戰略三角類似等腰三角形。這和我們的認知常識是相契合的，大家更習慣于購買大品牌的礦泉水，比如農夫山泉、百歲山等。對于“冒出來”的新品牌，鮮有人會做嘗試性購買。

不過，這一市場正在悄然發生變化，隨著消費結構的變化，產品一邊的長度正在悄然增長。今麥郎抓住了市場三邊變化帶來的機會。2015年至今，礦泉水品牌紛紛走向高端化道路，價格帶向上移動。礦泉水的底部反而出現了“一元水”新進入者的機會。今麥郎推出“一元水”，再借助渠道、品牌兩邊的力量，成功撬動了底線市場。

“一元水”的成功對于今麥郎頗具戰略意義。這相當于其在穩固方便面內線戰場的基礎上，成功在外線戰場取得了突破。

烘焙行業的戰略三角是怎樣的？這個行業的最大特點是行業集中度并不高。

據不完全統計：年銷售額在2億～3億元的烘焙企業至少有150家，它們大多數在品牌這一邊很短。盡管如此，這些“不出名”的企業仍然具有頑強的生命力。它們安身立命的根本在于占據另外兩邊——產品和渠道。

這就是為什么在產品上，中小規模的企業反而比大企業更具有創新的動力。因為對它們來說，如果產品沒有特色就很難生存。此外，這類企業在渠道一邊也有自身的特色，大多有一個擅長的渠道（比如KA、便利店或者特通渠道）或者在某個區域市場占據局部優勢。

相比之下，大企業在品牌和渠道兩邊的優勢太明顯，這也導致在產品創新上動力不足。這就是在烘焙行業，一些中小企業反而成了新細分品類開創者的原因(見圖1)。因此，大企業憑借品牌、渠道兩邊的巨大優勢，即使在產品創新上慢半拍，也不妨礙其輕松完成市場的收割。

企業在戰略取舍的時候，應當盡量選擇自身長邊打對手的短邊。例如，回頭客不會進入巧克力派這個細分賽道，因為這個市場已經很成熟，品牌是市場中的主要決定力量。這樣，即使回頭客產品做得很好，給消費者的感覺也會不如好麗友。但在華夫餅市場，回頭客相對“××格”等對手，在產品不亞于對手的情況下，憑借品牌、渠道兩邊上的明顯優勢，很容易取得成功。

在資源約束的情況下，企業切忌在市場三邊平均用力，而應盡可能選擇市場三邊中相對的長邊（相對對手、行業三邊）作為突破口。

在方便面產業，今麥郎要向康師傅發起進攻，應當如何選擇突破口呢？品牌一邊顯然不是好的選擇，因為康師傅品牌勢能更強。

選擇產品一邊作為主要發力點則更加切實可行。今麥郎的做法是：以口味做共性，以大包裝做特性。同樣的產品，康師傅做一袋，今麥郎做一袋半。實踐證明，今麥郎這一看似很“土”的辦法十分奏效。今麥郎不僅后來居上，在“老三”爭奪戰中徹底擊敗了白象，且已經有趕超統一、坐三望二之勢。

不僅僅是戰略層面，策劃一款成功的產品或者爆品，也涉及到三邊力量的合理配置。

在華夫餅這個賽道，回頭客旗下的卡儂尼僅用較短的時間就成為貨值超過6億元的爆款。其成功在很大程度上得益于其對市場三邊力量的合理運用。

先看行業三邊，與蛋黃派這樣的成熟品類相比，華夫餅尚處于發展初期。因此，產品和渠道是三邊中更為重要的兩邊。

產品這一邊，我們建議回頭客從以下四個方面打造產品力。

第一，優化形狀和包裝。這是一個“顏值即正義”的時代，產品包裝好看自然會贏得消費者的好感。

第二，善用標簽的力量。產品不要從零出場，而要帶著標簽出場。一款產品，只有看著像一個牌子，才有可能真正成為一個品牌。設計視覺要學會設計標簽。比如，卡儂尼“老人頭”形象就賦予了這款產品一個強大的勢能標簽。

第三，口感既要迎合大眾，又要有獨特性。

第四，選品大于做品。

選品要遵循四個標準。標準一：選擇具有一定市場規模（10個億以上）的市場。如果依托中國超大市場規模還賣不到10個億，這樣的賽道就是有問題的賽道，不建議企業選擇。標準二：產品應該迎合趨勢。未來年輕人喜歡的產品，就是趨勢。年輕人愿意買，就是機會。標準三：選擇的賽道應有利于競爭。比如，對回頭客而言，再考慮法式小面包、蛋黃派這樣的賽道意義不大，因為競爭對手很強大。標準四：要能找到突破口。能找到突破口，縱然對手強大，也是可以進入的。例如，回頭客選擇華夫餅賽道的一個重要原因是華夫餅是歐洲最大的早餐賽道之一（另一個為牛角包），可謂五星級酒店必備產品，既迎合了趨勢，潛在市場空間也很大。

品牌這一邊，我們建議回頭客采用“產品品牌+專業子品牌”的模型。采用這一模型的最大好處在于，通過母品牌回頭客的品牌賦能，卡儂尼一開始就可以帶著勢能出場，相對“××格”在品牌勢能上占據明顯優勢。

這個世界上，最無知的事情，就是把品牌當品牌。這個世界上，最無知的事情，就是不把品牌當品牌。一旦打造出品牌，將獲得百倍的力量。

渠道這一邊，回頭客相對“××格”等競爭對手，在渠道上的優勢也較為明顯。其在終端采取9.9元的極致性價比戰略，將渠道優勢進一步擴大。

在瓶裝水戰略三角發生變化，產品一邊的重要性相對增強的情況之下（見圖2），新品牌或者區域性品牌如何在產品一邊尋找突破口呢？突破口主要有以下三個：

第一，新消費場景帶來新機會。AC尼爾森的一項統計顯示：泡茶、煮飯、煲湯等家庭消費場景帶動2L以上大包裝水快速增長，2017年其在線下食雜店渠道增速達到51%。中國消費者在大包裝水的消費量上還遠不及美日等發達國家。從品牌一邊來看，目前僅農夫山泉發力大包裝水，這意味著該細分市場有新晉品牌的機會。

第二，底部和底線市場的機會。在即飲型礦泉水品牌升級的趨勢下，反而使得底部市場出現了機會�！耙辉�水”發展趨勢：銷量持續增長且需求旺盛。在這一細分市場，新晉品牌和區域性品牌獲得了新的市場機會。

第三，地理標志性品牌的機會�，F有市場上的品牌大多沒有注明水源地。未來，即飲水市場中，地理標志性品牌將迎來市場機會。